Вы здесь

10 причин, почему руководители разочаровываются в людях

Причины разочарования руководителей в людях

Разочарование в людях, в целом, и в подчинённых, в частности, знакомо, наверное, любому руководителю. По роду деятельности постоянно обучая и консультируя собственников и руководителей высшего звена, могу засвидетельствовать – это всеобщая боль. На курсе по лидерству я разъясняю, в чём здесь суть. И как вернуть веру в человечество.

Причина 1. Мы принимаем субъективную реальность за объективную.

Это проблема большинства людей. Каждый из нас смотрит на мир своими глазами. И в большинстве своём мы полагаем, что этот взгляд является объективным.

Но это не так. На самом деле объективной реальности не существует. Есть лишь совокупность субъективных реальностей – ровно столько, сколько людей вовлечено в ту или иную ситуацию. И правда у каждого своя. Руководителям полезно помнить об этом и уметь мысленно занимать позицию других людей, стараться смотреть на ситуацию их глазами. В результате, решения часто корректируются, а иногда и в корне меняются. Как и оценка происходящего.

Причина 2. Мы формируем хорошее мнение о людях слишком быстро.

И потом разочаровываемся.

Большинство людей рождены тактиками. Стратегов от рождения – абсолютное меньшинство. Стратеги и тактики по-разному мыслят. В частности, стратеги, в отличие от тактиков, стараются не формировать своё мнение о человеке быстро, они оттягивают этот момент настолько, насколько это возможно. Длительное время просто наблюдают, без каких-либо ожиданий. Знают, что достоверное мнение о человеке можно сформировать только с течением времени, увидев его реальные поступки в различных ситуациях. Скоротечное мнение опирается на малочисленные поверхностные наблюдения и поэтому, скорее всего, ошибочно.

Развейте у себя стратегический подход к оцениванию людей. Негатив с их стороны вы будете воспринимать скорее как наблюдатель, нежели эмоционально вовлечённая сторона. Будет легче. Значительно.

Причина 3. Мы так и не поняли, чем стимулирование отличается от мотивации. А если и поняли – то неправильно мотивируем.  

В одной из своих предыдущих статей (http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1984598-vsya-prezidentskaya-rat-pochemu-nevozmozhno-motivirovat-bolshe-pyati-chelovek) я описывал, как строятся системы мотивации, которые позволяют создавать эффективные команды. Если вы зашли в тупик и не знаете, как мотивировать людей – вам определённо стоит её прочитать. Это важно, т.к. умение создавать эффективные системы стимулирования и мотивации – это ключевой навык руководителя. Вкратце, стимулирование – это когда мы двигаем человека к результату при помощи денег и прочих материальных стимулов. Мотивация – это когда мы двигаем человека к результату чем-то нематериальным. Система стимулирования имеет весьма ограниченный эффект и действенна лишь в случаях, когда человеку реально не хватает денег на приличную (по его собственным представлениям) жизнь. Как только денег начинает хватать на желаемые покупки (пусть даже в кредит), деньги перестают интересовать людей. Что бы они не заявляли об обратном. Взвешивая у себя в голове необходимость больше напрягаться и получить за это больше денег, и возможность получать относительно небольшие деньги, но за работу без напряжения, большинство выбирает второе. Люди всегда рады больше получать, но единицы готовы больше работать, чтобы больше зарабатывать.

Когда пряник в виде денег перестаёт работать, в дело должна вступать система мотивации. Распространённой ошибкой здесь является иллюзия, согласно которой можно мотивировать, заинтересовать весь персонал. В реальности это не так. Более того, мотивировать всех совершенно не нужно, для значительного повышения производительности труда команды достаточно иметь всего несколько замотивированных людей. Эффективная система мотивации представляет собой не тотальное навязывание людям каких-то, якобы, интересных им целей, а благодарность за самомотивацию. Благодарность тем, кому интересны такие же цели, как и вам. Прочитайте вышеприведённую статью и посмотрите, как это делается. Внедрите – и многое изменится.

И ещё. Возвращаясь к системе стимулирования. Если она у вас построена на индивидуальном вознаграждении людей за достигнутый результат – посмотрите на эффективность. Всё чаще раздаются голоса о том, что для нашей ментальности более действенным является коллективное вознаграждение за коллективный результат. Мы – коллективная нация. Такие системы, разумеется, должны быть построены с умом – дабы исключить возможность для лодырей паразитировать на эффективных членах команды. Эти технологии работают.

Мы создаем системуПричина 4. Мы строим свои компании, опираясь на людей. Вместо того, чтобы создавать систему.

Это одна из ключевых причин, почему руководители разочаровываются в людях. Вытекает она, во-многом, из отсутствия хорошего бизнес-образования у большинства управленцев. Мы привыкли выстраивать бизнес, основываясь на людях. Даже есть популярная поговорка: "Ключевой актив компании – это люди". Многие обожают рассуждать на тему человеческого капитала и того, что от него в бизнесе зависит всё. Сейчас это модно.

Несмотря на важность персонала, эти утверждения – опасное заблуждение.

Если мы выстраиваем компанию так, что её благополучие и развитие зависит от расположения персонала, а также уровня его квалификации – значит, мы закладываем мину замедленного действия. Которая рванёт, рано или поздно.

Умелые управленцы знают, что если система чрезмерно зависит от влияния какого-то фактора – это опасно. Данный фактор неизбежно осознает свою значимость и начнёт диктовать свою волю. Поэтому нельзя персоналу давать превращаться в такой фактор. Как бы мы не любили рассуждать о значимости человеческого капитала и ценности людей – пусть кто-то другой, а не вы, создаёт для себя излишнюю зависимость от них. Эффективный управленец выстраивает систему, которая не испытывает критической зависимости от какого-то фактора. В т.ч. и от работающих в ней людей. Поэтому вы должны сосредоточиться на создании такой системы бизнес-процессов в компании, в которой люди не получают чрезмерных рычагов влияния на успех бизнеса. В которую можно встроить людей с относительно невысоким уровнем квалификации, и они будут выдавать допустимый результат. Пусть не заоблачный, но допустимый. Стабильная эффективность системы куда важнее разовых ярких побед.

Этот тезис справедлив для любых компаний – в том числе и тех, где, на первый взгляд, всё завязано на людях. Например, наукоёмких. Никогда не позволяйте себе складывать яйца в одну корзину, имейте план "Б" и создавайте дублирующие варианты. И сюрпризы от подчинённых будут сжигать меньше ваших нервов.

Причина 5. Мы не знаем, что такое "ключевые активы" в бизнесе.

Вышеприведённый тезис имеет продолжение. И ведёт к дискуссии: "Каковы основные активы у современной компании?". Я полагаю, что такими активами должны быть названы те, которые обеспечивают опережение конкурентов и безопасность бизнеса. Даже в неблагоприятных условиях высокой конкуренции и дефицита квалифицированного, мотивированного на продуктивную работу персонала.

На мой взгляд, таких активов насчитывается три:

  1. Эффективные бизнес-процессы – система, которая обеспечивает минимальную зависимость от людей. Система должна демонстрировать устойчивость и удовлетворительные результаты даже в случае неожиданной смены работающих в ней людей.
  2. Бренд компании/продукта – то, что, возможно, обеспечивает вам продажи уже сейчас, и точно будет обеспечивать завтра. Если вы ещё полагаетесь на активную систему продаж, то во многих случаях, вы, видимо, не догадываетесь о том, что рынок уже изменился и такие подходы стремительно теряют свою эффективность. Пройдёт несколько лет, и вы рискуете вылететь с рынка, т.к. власть на нём окончательно перейдёт к клиентам – благодаря развитию интернет-систем, они получат свободный доступ к перечню имеющихся поставщиков. И начнут выбирать исходя из своих представлений об их привлекательности. Не подготовитесь к этому – прощайтесь с бизнесом.
  3. Интеллектуальная собственность, оформленная на компанию. Знание как эффективно произвести (дёшево, быстро, качественно) и как продать (максимально дорого и в максимальном объёме) – ключевые компетенции современного бизнеса. Если у вас есть наёмные сотрудники, и вы платите им зарплату – значит, вы должны получать от них максимум. Т.е. не только выполнение рутинных трудовых функций, но и создание интеллектуальной собственности, которая обеспечит отрыв вашей компании от конкурентов. Сюда попадает всё, созданное умом человека – от внедрённых систем бережливого производства и QRM, до ноу-хау в области инжиниринга. Двигайтесь в этом направлении, формализуйте и сохраняйте знания. – Вскоре вы увидите, что зависимость вашего бизнеса от работающих в нём людей снижается. Люди уходят, а ключевые знания остаются в компании. И неважно, сколько у вас работает людей – двое или десятки тысяч.

Причина 6. Мы неправильно понимаем кто такой Лидер и сами демотивируем людей.

Существует обывательское мнение, что лидер – это яркий человек, который умеет блестяще произнести речь, душа компании, человек, рядом с которым приятно находиться. Чаще всего – это совсем не так.

Принцип, на котором строится лидерство, мы переняли из животного мира. Лидер в царстве животных – это самый сильный. Способный подчинить и объединить вокруг себя других сильных особей.

В человеческом обществе всё точно также. С той лишь разницей, что в животном мире ключевым лидерским инструментом является физическая сила, принуждающая к подчинению, а в человеческом обществе это внутренняя сила лидера. И у животных, и у людей, лидером становится самый сильный.

Вы должны восприниматься подчинёнными как самый сильный и вести себя соответствующе. Быть уверенным и решительным. Не забывайте регулярно демонстрировать подчинённым достижения, которых добивается компания под вашим мудрым руководством – это укрепит веру в правильность ваших решений. В текучке, мы забываем это делать, а зря. Повседневные трудности расшатывают веру в руководство, и поэтому она нуждается в регулярном подкреплении.

Будьте справедливым. Каким бы ни было ваше решение, люди должны понимать, что оно основано на принципах справедливости и лишено эмоций. Но будьте и требовательны. Усвойте, что быть другом для подчинённых – лучший способ дать сесть себе на шею.

Помните, сильные люди подчиняются только ещё более сильным, от руководителей, которые выглядят слабаками, они уходят. Если вы хотите, чтобы в вашей команде были сильные люди – ведите себя как человек, преисполненный силой. Но не забывайте про ум и меру – вы не должны превратиться в безмозглого тирана.

Причина 7. Мы теряем авторитет из-за собственных ошибок.

Лидер – самый сильный. Но не обязательно самый умный.

Привычная большинству (и ошибочная) модель поведения выглядит так. Считается, что лидером становится тот, кто знает путь. Если человек не знает, как привести людей к цели, то, якобы, он не может претендовать на лидерский статус… Поэтому большинство руководителей, не имея понятия о том, как достигнуть заявленной цели, всё равно изображают из себя всеведущих. И ведут людей непонятно куда. А они, со временем, это понимают…

Умелый лидер сохранит и преумножит свой авторитет, даже если и не знает путь. Он организует процесс поиска идеи и привлечёт в помощники того, кто знает путь. Поддержит его и обеспечит сплочение группы. Лидер не обязательно шагает во главе с красным флагом в руках. Лидер может идти и в середине колонны. Его главная задача – обеспечить работу команды и достичь поставленных целей. А не красоваться с флагом у всех на глазах. Сосредоточьтесь на организации командной работы и не бойтесь принимать помощь от подчинённых в тех случаях, когда они знают путь лучше вас. И вы увидите, что сильные люди начнут вас уважать и ценить работу под вашим руководством.

С нами не скучноПричина 8. С нами скучно и люди платят нам той же монетой…

У руководителя есть два пути.

Первый –  ставить цели так, как их ставит абсолютное большинство. Например, в качестве основных целей доводить план производства или план продаж. Это гарантированный способ изжить из компании всех инициативных, активных и амбициозных.

Второй – это понять, что план производства и продаж важны, но это не цели, а маркеры движения к какой-то более глобальной цели. Если вы хотите иметь сильную команду, то нужно сформулировать такую цель. Это цель должна быть желанна, быть амбициозной, яркой, вызывающей. Если вы хотите, чтобы вас окружали сильные толковые люди, а не прилипалы-неудачники – дайте им такую цель. Ту, достигнув которую, они будут гордиться своей причастностью и с гордостью укажут об этом в своём резюме.

– Какую компанию, вы хотите построить: стать лидером по доле на рынке, лидером в продукте, лидером в инновациях? – Дайте людям амбициозную цель и ведите их ней. Или же перестаньте досадовать на то, что вокруг вас собрались одни посредственности. Нужно уяснить истину стратегического менеджмента: цель должна быть яркой, привлекательной и захватывающей. Чтобы мотивировать. Планы продаж и планы производства сами по себе никого мотивировать не могут. Это скучнейшая вещь и она никому, кроме собственников бизнеса, не нужна. Такие планы должны доводиться только в качестве путевых маркеров, которые показывают правильность движения к главной цели компании. Цель – один из краеугольных камней системы мотивации. Какая цель – такая и мотивация.

Причина 9. Мы не знаем, что предательство это естественно.

Каждый тяжело переживает предательство. Поступки подчинённого, которые не оправдывают наших ожиданий, мы зачастую трактуем как предательство. Особенно, если речь идёт о людях, в которых мы вложили кусочек своей души, к которым эмоционально прикипели. Такие разочарования называются «крестом лидерства». Это тяжёлая ноша, которую несут с собою все лидеры.

Но «предательство» и лидерство – сводные братья. Люди разные и по-своему выстраивают свою жизнь. Поступая в разрез с нашими ожиданиями, люди реализовывают свою волю и нельзя их за это винить. Ведь каждый из нас – нынешних руководителей – тоже когда-то «предавал», поступал не так, как от него ожидали другие. На свете нет никого, кто бы когда-то не разбил ожидания другого человека. Уволился не вовремя, отказался умерить свои амбиции, обогнал в своём росте прежнего лидера... Это естественный процесс. Почаще вспоминайте о собственном «предательстве» и это поможет ровнее воспринимать поведение окружающих.

Причина 10. Мы слишком серьёзно воспринимаем происходящее.

Есть такой психологический приём, который показывает, что всё в мире относительно и наша реакция на происходящее – лишь плод нашего сегодняшнего ума, она имеет малое отношение к самому событию.

Достаточно вспомнить любое негативное событие в вашей жизни. В момент, когда вы узнали о нём, скорее всего, вы очень переживали. Возможно, вам казалось, что в жизни ничего страшнее придумать невозможно. Затем прошло какое-то время и вы, возвращаясь мыслью к этому событию, отмечали, что боль притупилась. Вы увидели, что жизнь продолжается. Ещё погодя, вы уже отмечаете, что это событие принесло не только негатив, но и новый опыт, чему-то научило вас. Событие остаётся неизменным, а ваше восприятие меняется с течением времени.

Точно также нужно воспринимать разочарования, которые привносят в нашу жизнь сторонние люди, в т.ч. и наши подчинённые. Сегодня это неприятно, а завтра вы увидите новые выученные уроки. Так и воспринимайте поступки других людей – это помогает сохранять душевное равновесие.

 

Андрей КОЛЯДА, Ректор Бизнес-школы EMAS