Вы здесь

Цена полезного совета зависит от правильно заданного вопроса

Цена полезного совета

В сложные времена бизнесмены часто ищут специалистов, способных дать совет, который чудесным образом решит все их проблемы. Если же чуда не происходит, в разочаровании винят консультантов, не оправдавших ожидания. О том, что может на самом деле дать предпринимателям и менеджерам консультант и как оценить консалтинговые услуги, рассказывает ректор Бизнес-школы EMAS Андрей КОЛЯДА.

– Андрей, приглашая консультанта, в компаниях часто считают, что он уже детально разбирается в их деятельности. Предприниматели ожидают, что консультант расскажет им, какой бизнес и как надо вести, чтобы добиться успеха. И очень огорчаются, если не получают желаемого. В чем причина такого разочарования? Возможно ли его избежать?

– Дело вот в чем. Консалтинг бывает двух видов: содержательный и процессный. Большинство людей, приглашая консультантов, обычно имеют в виду первое, хотя на самом деле им нужно второе. Или консалтинг вообще не нужен.

Поясню. Содержательный консалтинг – это когда консультант приходит к клиенту и говорит, что тот должен делать, чтобы заработать много денег в своей отрасли. А процессный – это когда клиент сам знает, что ему нужно делать, чтобы заработать много денег, но ему не хватает эффективных управленческих инструментов и технологий, чтобы реализовать свои задумки. Ему нужен консультант, который даст их.

Содержательный консалтинг, как правило, не работает. Было бы странно, если бы консультант знал, как получать значимые прибыли в конкретной отрасли лучше, чем, например, бизнесмен, который каждый день работает в ней на протяжении 10–20 лет. К сожалению, многие так называемые консультанты пытаются продавать именно такой консалтинг, и они, по сути, обманывают клиента, обещая ему «таблетку» от всех проблем. Это в итоге приводит к дискредитации консалтинга и в России, и в Беларуси.

Работает же, т.е. приносит реальную ценность клиенту, процессный консалтинг: когда клиент сам знает, что нужно делать, но не очень знает как, – тут ему нужен консультант, который даст соответствующие технологии и инструменты.

 Чем отличается процессный консалтинг от содержательного?

– Содержательный консалтинг представляет собой рекомендации о том, что именно должен делать клиент для достижения желаемых коммер­ческих результатов в своем бизнесе. Причем речь идет не о советах по совершенствованию системы управления и биз­нес-процессов, а именно о конкретных бизнес-решениях: что производить, как, что продавать, кому... Если говорить о настоящих консультантах, а не о тех, кто хочет «срубить» легкие деньги, не заботясь о своей репутации и последствиях, то нужно понимать, что в бизнесе это весьма редкое явление. Таких людей и компаний единицы во всем мире, это штучные экземпляры. И все они заточены только под одну какую-то конкретную отрасль – такие специалисты не бывают многопрофильными. Я, например, являясь известным процессным консультантом с многолетним стажем, не знаю лично ни одного такого содержательного консультанта.

Процессный консалтинг рас­пространяется на системы управления и бизнес-процессы. Здесь консультанты помогают выстраивать эффективные сис­темы стратегического менеджмента, разрабатывать стратегию, системы бизнес-­анализа, управления персоналом, вы­страивать бизнес-процессы в различных аспектах управления. В этом случае неважно, есть ли у консультанта опыт работы в какой-то конкретной отрасли. Эффективный менеджмент, управление людьми построены на общих законах, технологиях и инструментах, которые действуют вне зависимости от отрасли. Ведь везде работают люди, а они мало отличаются друг от друга. Процессных консультантов привлекают те, кто нуждается в повышении эффективности управления, модернизации бизнес-процессов. От них ждут передачи в компанию знаний по менеджменту. И, разумеется, не ждут откровений из области «где деньги лежат».

 С чего должно начинаться сотрудничество консультанта и клиента?

– Со знакомства. Логично навести справки друг о друге, понять, в чем заключается задача, может ли она, в принципе, быть решена силами консалтинга.

– Может ли выплачиваться вознаграждение консультанту в процентах от достигнутого результата?

– Может, но это случается редко. Вклад клиента в успех консалтингового проекта, на самом деле, даже больше, чем вклад консультанта. Ведь за самого клиента внедрить в работу компании реализованный кон­салтинговый проект (например, созданную стратегию или новые бизнес-процессы) не может никто. Консультант здесь бес­силен. Внедрит ли, сделает ли клиент все правильно, будет ли упираться или сдастся при первых же трудностях – все это риски консультанта, которые он получает от клиента. А бизнес – это деньги. Так что ни один нормальный бизнесмен, в т.ч. консультант, не оставляет дополнительные риски без соответствующего финансового ответа.

Поэтому на практике воз­награждение представляет собой либо заранее оговоренную сумму при фиксированном объеме работ, либо же плавающую цифру, которая выражается в объеме фактически выполненной работы, помноженном на часовую или дневную ставку. Если клиент хочет выразить вознаграждение в процентах от достигнутого результата, то консультант, скорее всего, согласится. Но гонорар окажется больше, чем обычно. В любом случае будет некая фиксированная сумма – консультант минимизирует свои риски. Клиент заранее ставится об этом в известность, здесь не должно быть никаких секретов.

– Должен ли консультант иметь за плечами опыт практической работы, в т.ч. в качестве менеджера среднего и высшего звена?

– Безусловно. С трудом себе представляю, как может кон­сультировать собственников и топ-менеджеров человек, который сам никогда не управлял людьми в условиях реального бизнеса.

Более того, нужно смотреть на то, смог ли консультант построить самостоятельную биз­нес-школу или консалтинговую компанию. Многие консультанты-одиночки позиционируются как успешные, но при этом у них нет команды, нет организации и людей, которыми они управляют. Нужно понимать, что успешные консультанты загружены всег­да – неважно, кризис или нет, – и день их работы стоит весьма хороших денег. Кто-то должен делать всю техническую работу, выполнять менее рентабельные проекты, высвобождая время ведущего консультанта под самые прибыльные нап­равления. Если ничего подобного нет, то нужно пристальнее присмотреться к специалисту и выяснить причину.

Кроме того, консультант зачастую вовлечен в образовательный бизнес, занимающий довольно много времени. Иметь одновременно свой ус­пешный образовательный и консалтинговый бизнес одиночке, на мой взгляд, не под силу.

Иными словами, стоит задать себе вопрос: если консультант заявляет, что он владеет технологиями эффективного менеджмента, то смог ли он внедрить их в собственной деятельности?

 Стоит ли требовать при выборе консультанта сведения о ранее реализованных им проектах, отзывы пре­жних клиентов и т.п.?

– Я бы просил, но не требовал. Консалтинг – это такой же бизнес, как и любой другой. Он ориентирован на доходность и предполагает партнерские отношения исполнителя и заказчика. Поэтому обе стороны должны быть на равных и демонстрировать взаимное уважение. Сильный консультант никогда не будет работать с клиентом, который изначально пытается создать неравенство. Клиент выбирает консультанта, а тот, в свою очередь, – клиента. Гра­фик востребованных кон­сультантов, как правило, расписывается на полгода вперед, а иногда – на больший срок. Например, мой осенний график начал формироваться уже в начале марта.

 Можно ли ожидать от консультанта гарантии успеха?

– Смотря, что мы понимаем под «успехом консалтингового проекта». Если вы имеете в виду внедрение в деятельность компании – то нет, нельзя. За внедрение отвечает сам клиент и больше никто. Ведь никому не приходит в голову требовать от университетских преподавателей гарантии успешной карьеры выпускников вуза?

От консультанта нужно ожидать достижения заранее оговоренных вещей. В самом начале стоит четко оговорить, что клиент получит от консалтингового проекта: какие знания, какие механизмы внедрения. Отдельно оговариваются техно­логии/методики выполнения проекта, кто персонально уча­ствует в кон­салтинговом проекте и в каком качестве. Чтобы потом ни для кого не было сюрпризов. В этом случае вероятность удов­летворенности клиента является максимальной.

 Каждый раз в кризис консультанты и маркетологи, эйчары и пиарщики наперебой советуют компаниям ни в коем случае не экономить на кон­салтинге и маркетинге, управлении пер­соналом и PR. Чего больше в таких советах: иск­реннего желания помочь или страха потерять клиентов?

– Я думаю, что страха потерять клиентов. Как можно не экономить на консалтинге, маркетинге и управлении персоналом и PR, если это первое, на чем следует экономить? Если управленец не понимает, какую пользу приносит ему (или принесет) консалтинг, маркетинг, управление персоналом, то не нужно тратить на это время и деньги. Лучше их потратить на те направления, которые, по его мнению, дадут ощутимый результат в кризисное время. Другое дело, если топ-менеджмент осознает, что для преодоления кризиса требуется повышение эффективности работы компании и бизнес-процессов, новая стратегия. Тогда процессный консалтинг даст искомый эф­фект. Равно как и маркетинг, и все вышеперечисленные вещи.

Подготовила
Оксана КУЗНЕЦОВА
Подробнее на сайте Экономической газеты:
https://neg.by/novosti/otkrytj/cena-poleznogo-soveta-zavisit-ot-pravilno-zadannogo-voprosa