Вы здесь

Чем хорошая стратегия отличается от плохой? 9 ½ признаков хорошей стратегии.

Чем хорошая стратегия отличается от плохой? – Это один из самых часто задаваемых вопросов, который я слышу в консалтинговых проектах и на занятиях в бизнес-школах. И, пожалуй, это один из самых важных вопросов.

Действительно, его трудно переоценить. Мой опыт общения с управленцами в разных отраслях говорит о том, что количество людей, которые чётко понимают, чем хорошая стратегия отличается от плохой крайне невелико. Об этом же пишут и американские авторы, например, Ричард Румельт[1]. За подтверждением справедливости тезиса далеко ходить не надо – достаточно оглядеться по сторонам и задаться вопросом какое количество компаний активно развивается, растёт и завоёвывает лидирующие позиции на рынке, а какое прозябает, едва сводя концы с концами и, в конце концов, закрывается.  Очевидно, что количество первых удручающе низко.

Свою толику в эту печальную статистику вносят и некоторые бизнес-школы. Обучая людей инструментам стратегического менеджмента, они, зачастую, не формируют у них понимания сути сильной стратегии и не поясняют, чем она отличается от слабой.

Дабы не совершить такой же ошибки давайте мы с вами, уважаемый читатель, посвятим этому вопросу эту статью. Мы сформулируем 9 с половиной признаков сильной стратегии, которые позволят направить вашу стратегическую мысль в правильное русло. А также обсудим типичные ошибки и заблуждения, которые делают стратегию "слабой" или вообще не позволяют говорить о том, что у компании имеется хоть какая-то стратегия. Эта дискуссия и если и не гарантирует, то значительно повысит ваши шансы на разработку стратегии, которая приведёт вас к успеху на рынке.

Сформулировать общие признаки хорошей стратегии не так то и просто. Действительно, человек настолько интересное существо, что регулярно изобретает новые способы решения стоящих перед ним задач. Равно, как он не устаёт придумывать и всё новые ляпы и глупости. И в том, и другом люди проявляют завидный энтузиазм. Тем не менее, я постарался систематизировать эффективные подходы к стратегическому планированию и обозначил некоторые ошибки.

Признак хорошей стратегии № 1 – Вы не подменяете стратегию целями и отвечаете на вопрос "Как".

Вероятно, наиболее распространённая ошибка при разработке стратегии, это когда под стратегией подразумевают формулирование целей.  Очень многие управленцы полагают, что разработка стратегии это постановка целей, которые должны быть достигнуты компанией за заданный срок. Они набрасывают список целей, затем доводят его до подчинённых и считают, что это и есть стратегическое планирование. – Это совершенно не так. Нужно понимать, что стратегия – это чёткий ответ на вопрос "КАК мы будем достигать поставленных целей?". Да, без целей не бывает стратегии, но и одних целей совершенно недостаточно. Если стратегия вашей компании не даёт внятных и подробных ответов на вопрос КАК она будет достигать поставленных целей – значит, у компании нет стратегии. В этом случае поставленные цели, скорее всего, останутся невыполненными. Люди вовсе не титаны мысли и, если им что-то непонятно, они уж точно не будут сидеть и раздумывать, как же им достигнуть доведённых до них целей. Большинство просто проигнорируют непонятное. Если неясно как достигать целей, то с точки зрения людей их как бы и нет. Если вы им об этом не скажете, если в стратегии не растолкуете это максимально подробным образом – никто ничего делать не будет. Запомните простое правило: стратегия – это ответ на вопрос: "КАК мы будем достигать наших целей?".

Признак хорошей стратегии № 2 – Вы демонстрируете лидерские амбиции.

Стремление вывести компанию в лидеры – это один из ключевых признаков хорошей стратегии. При этом данная черта обусловлена не столько амбициями руководства компании, сколько здоровой логикой стратегического планирования. Дело в том, что стремление превратить компанию в лидера задаёт её развитию хороший темп, а её бизнес-процессы приобретают должный уровень. Появляются чёткие ориентиры. Очевидно, исходя из смысла ставящейся задачи, речь идёт о темпе, который опережает темп конкурентов и процессах, которые превосходят их процессы. Именно такие темпы и процессы и необходимы для того, чтобы компания демонстрировала рост, опережающий динамику рынка. Лидерские амбиции могут быть разными и, разумеется, должны отражать имеющиеся реалии, то есть в полной мере должны отвечать требованиям адекватности. При этом однозначно одно – даже если ваша компания представляет собой небольшое предприятие – такие амбиции всё равно должны проходить красной нитью через вашу стратегию. И они должны быть зафиксированы в виде соответствующих целей и мероприятий. Вот хорошие примеры лидерских амбиций, которые могут быть уместны для компаний разных размеров (в стратегию можно закладывать одну или несколько наиболее уместных для конкретного случая): лидерство по доле на рынке, лидерство по продукту (технологическое совершенство), лидерство по удовлетворённости клиентов (измеряется на основе специально созданных индексов удовлетворённости, не путать с NPS – Net Promoter Score), лидерство по издержкам, лидерство в скорости работы и другое.

Признак хорошей стратегии № 3 – У вас паранойя.

Удивительно, но очень многие управленцы полагают, что их конкуренты круглые дураки и лентяи. Что они будут сидеть, сложа руки, и отдадут рынок в руки компании просто так. Будут безропотно наблюдать за тем, как компания забирает себе их клиентов и зарабатывает на них деньги. Такие руководители полагают, будто работают в вакууме, и никто не будет мешать реализовывать их гениальные планы. – Ясно как день, что это не так. Если ваша стратегия не исходит из того, что конкуренты будут препятствовать всеми возможными способами, что они будут из кожи вон лезть, чтобы заработать каждую копейку на этом рынке, выдирая её из ваших нерасторопных рук, если вы не исходите из тезиса, что в ходе реализации стратегии вам предстоит столкнуться с самым серьёзным конкурентным противодействием, если у вас нет чёткого ответа на вопрос как вы будете обыгрывать ваших конкурентов – значит у вашей компании плохая стратегия. Здесь всё однозначно – вам будут мешать и у вас должны быть внятные планы о том, что вы будете с этим делать. Вы должны испытывать паранойю – постоянно просчитывать возможные ходы конкурентов и предусмотреть ваши ответы на них. Не будете этого делать – пропустите критический удар и ваша стратегия пойдёт прахом. Запомните: конкуренты не глупцы и скорее всего тоже будут предпринимать активные и даже агрессивные действия. Вы должны быть готовы к этому, просчитать все возможные варианты действий оппонентов и заранее предусмотреть вашу реакцию на них. А ещё лучше – сыграть на опережение.

Признак хорошей стратегии № 4 – Вы концентрируетесь.

Даже самый сильный человек, если он затевает драку одновременно со множеством противников, скорее всего будет повержен. Его просто задавят массой, несмотря на то, какой он молодец. И наоборот, человек со способностями чуть выше среднего, по очереди выбирая одиночных или небольшие группы противников, способен повергнуть на землю целую толпу. Ровно всё точно также и в бизнесе. Если вы планируете играть против всего рынка – вам не выиграть. Так дела не делаются. Хорошая стратегия, это когда вы ведёте игру против конкретной группы или даже одиночного оппонента, зная, что такая постановка вопроса повышает ваши шансы на успех и позволит вашей компании вырасти, занять бОльшую долю на рынке и стать сильнее. Чтобы затем определить в качестве цели уже более мощных конкурентов и приняться за них. Этот тезис, разумеется, не означает, что вы не можете напасть сразу же на самого тучного из них – конечно можете, если считаете, что сил и ума у вас для этого достаточно. Но вот чего точно не нужно делать, так это ломиться сразу против всей толпы.

Тезис про концентрацию имеет и ещё одно звучание. Хорошая стратегия сконцентрирована и на выборе приоритетов. Вы хороший стратег, если отделяете более важное от второстепенного, умеете отказываться от малозначимого в пользу достижения тех показателей, которые предопределят вашу победу. Помните, вы хронически страдаете от дефицита ресурсов, поэтому используйте их мудро – добивайтесь достижения именно тех показателей, которые действительно важны.

Описанные тезисы в полной мере включают в себя и стратегии "отказа от конкуренции", т.е. голубые океаны. Отказ от конкуренции никогда не абстрактен – это всегда отказ от соперничества с кем-то конкретным. По сути – переигрывание за счёт ухода в иные ниши.

Признак хорошей стратегии № 5 – Вы стремитесь к минимальной зависимости от конкретных людей.

Забудьте рассказы о том, что люди – это ключевая ценность вашего бизнеса. Это наивный и "слабый" взгляд на реалии бизнеса. Опытные и мудрые руководители и HRы знают, что это совершенно не так – люди не должны быть главной ценностью вашего бизнеса. Потому что если вы ставите вопрос таким образом, то это означает, что вы раб своих людей, зависите от их прихотей и доброй воли, удерживаете людей у себя любой ценой. В этом случае можете даже не сомневаться, сотрудники начнут диктовать вам свою волю и она будет иметь мало общего с теми стратегическими целями, которых вы хотите достичь.

Люди это ресурс, один из трёх главных видов дефицитных ресурсов. И именно так и нужно воспринимать свой персонал – это здравый подход, который позволяет управленцу создать стратегию, успех которой минимально зависим от лояльности, способностей и прихотей конкретных работников. Заметьте, что ничего плохого и аморального в такой трактовке нет – восприятие людей как ресурса не означает, что вы должны презрительно относиться к ним, демонстрировать неуважение, отсутствие внимания и всё такое. Отнюдь, всё ровно наоборот, вы должны оставаться человеком, с которым люди хотят работать, они должны ценить возможность работать под вашим началом в вашей компании. Но необходимость создания комфортной и интересной атмосферы для персонала, тем не менее, не должна застилать вам мозг – знайте, что чем выше ваша зависимость от конкретных людей в вашей команде, тем выше вероятность того, что ваша стратегия даст сбой. Люди не роботы – им присущи многочисленные слабости. Момент, когда кого-то из ключевых сотрудников понесёт, и он начнёт вести себя отлично от того, чего вы от него ожидаете – это просто вопрос времени. Так было, так есть  и так будет – это люди и их природа противоречива и непостоянна. Если ваша стратегия исходит из того, что её успех зависит от конкретного человека или ряда людей – значит, вы своими руками закладываете сбой. Умный стратег поступает иначе – он любит людей, но не верит в них (но держит это в секрете!). Он разрабатывает такую стратегию, которая минимально зависит от конкретных людей, которая обеспечивает высокую степень выживания даже в условиях, когда люди ведут себя неадекватно.

Признак хорошей стратегии № 6 – Вы создаёте эффективную бизнес-модель .

Это, пожалуй, один из самых ценных советов, который я могу вам дать, уважаемый читатель. Знают и задумываются об этом, к сожалению, единицы. Между тем, это крайне важно. Итак, у вас хорошая стратегия, если её неотъемлемой частью является создание эффективной бизнес-модели. Помните, выше мы договорились, что стратегия – это ответ на вопрос "КАК?" – Так вот, ответ на это вопрос подразумевает не просто перечень мероприятий, которые приведут вашу компанию к желаемым целям. Это ещё – это обязательно! – и ответ на вопрос о том, как ваша компания будет зарабатывать деньги, делая это более умно и эффективно, чем конкуренты. Знайте, если вы рассчитываете обогнать конкурентов, зарабатывая деньги таким же способом, как и они, то есть просто больше работая – успеха вам не видать. Успешные компании придумывают отличный, более эффективный способ работать. И вы, как умный стратег, обязаны думать в этом направлении: как производить дешевле, чем конкуренты, как производить более качественно, чем конкуренты, как быть в состоянии выживать в рыночных условиях, которые невыносимы для конкурентов, как продвигать эффективнее, чем конкуренты, как работать быстрее, чем они. Эти и другие вопросы требуют самого пристального внимания при разработке стратегии. Если бизнес-модель вашей компании благодаря реализации стратегии не превращается в более эффективную, чем у конкурентов – такая стратегия не полноценна, она не сможет обеспечить вам устойчивое превосходство над конкурентами. Про необходимость такого превосходства – следующий признак.

Признак хорошей стратегии № 7 – Вы добиваетесь превосходства над конкурентами.

Превосходство над конкурентами – это не конкурентное преимущество. Это следствие умелого использования имеющихся конкурентных преимуществ, которое обеспечивает вашей компании опережение в сравнении с конкурентами в значимых для бизнеса областях. Обладать конкурентным преимуществом и реализовать на его основе своё превосходство над конкурентом – это не одно и то же. Например, вы можете добиться самой низкой себестоимости благодаря доступу к дешёвому сырью. Само по себе дешёвое сырьё не является гарантией самой низкой себестоимости. Хотя бы, потому что у вас могут быть отсталые технологии, которые не позволяют производить дёшево. Или же отсутствует вменяемый менеджмент затрат. Но в рамках стратегии вы выстраиваете серию мероприятий, которые превращают данное конкурентное преимущество в превосходство над конкурентами.

Или уже у вас имеются в наличии собственные запатентованные научные разработки. Потенциально они могут превратить ваш продукт в самый передовой на рынке. Эти разработки – конкурентные преимущества вашей компании. Но вот для того, чтобы они действительно реализовались и стали реальным превосходством над конкурентами придётся постараться. Это и должно стать существенной частью вашей стратегии – внедрить разработки в реальное производство, добившись на их основе превосходства над конкурентами.

Такая трактовка – разделение конкурентных преимуществ и превосходства над конкурентами – является нетипичной для стратегического менеджмента. Часто эти два понятия смешивают и не разделяют. Я же настоятельно рекомендую чётко отличать одно от другого, это сделает ваш подход к разработке стратегии куда более осознанным. Конкурентное преимущество – это тот базис, на который вы можете опираться, это ваш потенциал. Если вы его реализуете, то у вашей компании появится превосходство над конкурентами. Если нет – толку от вашего конкурентного преимущества будет немного. Наша страна, Россия, в этом смысле, к сожалению, является хорошей иллюстрацией справедливости данной мысли. Имея множество конкурентных преимуществ в сравнении с другими странами: огромные природные ресурсы, большое население, развитую науку, мы, тем не менее, всё никак не можем добиться превосходства над своими оппонентами в значимых для нас областях…

Хорошая стратегия – она всегда про превосходство. Именно превосходя конкурентов по значимым характеристикам, ваша компания опережает их на рынке. Итак, если вы хороший стратег, то значительная часть вашей стратегии посвящена тому, как превратить имеющиеся конкурентные преимущества в превосходство над конкурентами в значимых для вашего бизнеса областях.

Признак хорошей стратегии № 8 – Концентрируясь, вы дифференцируетесь, чтобы пережить тяжёлые времена.

Дифференциацию в стратегическом смысле не стоит путать с маркетинговой дифференциаций, о которой писал товарищ Джек Траут в своих работах о позиционировании[2]. В данном случае речь идёт совершенно о другом. В стратегическом смысле под дифференциацией понимается создание такой бизнес-модели компании, которая устойчива к внешним шокам и способна развиваться и расти даже в неблагоприятных внешних условиях. Как правило, речь идёт о целенаправленном уменьшении зависимости от одного рынка, одного продукта или иного важного фактора, то есть о снижении рисков, связанных с такой чрезмерной зависимостью. Достигается это благодаря планомерной работе по выходу на другие рынки, желательно с иной макроэкономической моделью, чем родной рынок (например, если родной российский рынок крайне чувствителен к колебанию цен на углеводороды, то другой целевой рынок должен быть мало зависим от ценовой конъюнктуры на данную товарную группу). В этом случае падение одного рынка будет компенсироваться наличием у компании другого рынка и не станет фатальным для неё. Также дифференциация выполняется при помощи целенаправленного расширения товарного портфеля, т.е. вывода на рынок новых продуктов, отличных и не связанных с теми продуктами, которые обеспечивают основной финансовый поток компании. Причины те же – излишняя зависимость от одного продукта может привести к катастрофе в случае резкого снижения спроса или цен на него. Кризис последних лет ясно показал, что большинство российских компаний совершенно не задумывались о дифференциации.

Сильные стратеги всегда думают о чёрных временах и заранее подстилают соломку. Даже, когда ожидают роста рынка!

Признак хорошей стратегии № 9 – Вы многовариантны, план "Б" есть всегда.

Как известно, стратегическое планирование должно быть сценарным. Это означает, что управленческая команда должна определить различные сценарии развития важных для компании событий, динамики рынка, ключевых внешних и внутренних факторов, и выстраивать свою стратегическую логику исходя из этих сценариев. Как минимум, выделяют 3, а зачастую 5 и более возможных сценариев. Например: основной (реалистичный), оптимистичный, супероптимистичный, пессимистичный и суперпессимистичный. Стратегия при таком подходе становится гибкой и жизнеспособной – у компании имеются планы действий на случай различных обстоятельств.

Однако, здесь всё не так очевидно. Зачастую сценарность выливается в адаптацию стратегических целей под разные сценарии. Задаётся определённый уровень целей под основной сценарий, а затем в зависимости от содержания других сценариев, значения этих целей соответствующим образом наращиваются или уменьшаются. Например, в сценарии прогнозируется рост рынка – в качестве цели закладывается рост продаж, в другом сценарии заложен ещё больший рост рынка – синхронно увеличивается и цель по объёму продаж. Сценарий исходит из меньшего роста рынка – цель по объёму продаж уменьшается, и так далее. – Эта логика транслируется в отношении всех или почти всех видов целей.

Описанный подход имеет существенный изъян – фактически разработчик стратегии закладывает в неё зависимость компании от внешних обстоятельств. Всё будет хорошо – и компания будет развиваться достойными темпами, всё будет плохо – и компания, в лучшем случае, прекратит своё развитие. И разработчик стратегии соглашается с этим!

Концепция многовариантности вытекает из сценарности и придаёт ей правильный стратегический смысл. Она призвана устранить неверную зависимость стратегической мысли от внешних обстоятельств и заставить разработчика стратегии думать о том, как достичь поставленных целей при любой внешней конъюнктуре. Проще говоря, у компании появляется задача не пассивно рефлексировать на внешние условия, а добиваться поставленных целей с учётом этих обстоятельств. Это означает, к примеру, что чем более "тяжёлый" сценарий, тем больше мероприятий предусматривается для выхода на заданные цели. Цель при этом, как правило, остаётся неизменной или же предусматривает некритические корректировки. При многовариантности у компании всегда имеются резервные планы по выходу на заданные цели. Они являются неотъемлемой частью стратегии.

Многовариантность в стратегическом смысле имеет и ещё  одно важное толкование. Правилом хорошего стратегического тона считается иметь несколько параллельно развиваемых концепций (групп мероприятий), которые выводят компанию на заданные цели. Это связано с известной аксиомой о том, что в любую стратегию уже на этапе её разработки заложена ошибка, при том, что никто не знает, что в чём именно она заключается. Именно поэтому и рекомендуется одновременная реализация разных концепций, каждая из которых позволит выйти на заданные цели. В процессе исполнения стратегии становится понятным, где была ошибка и определяется верная концепция, которая и превращается в основную. Например, при планировании вы закладываете в 1,5 раза больше мероприятий, чем требуется для достижения целевого объёма продаж. Делая это вы знаете, что какая-то часть из них не сработает, причём, неизвестно какая. Но намеренно заложенный запас позволит компании выйти на желаемую цель. Разумеется, это понимание многовариантности не должно противоречить стратегическим требованиям о концентрации и обязано исходить из ограниченности имеющихся у компании ресурсов.

Признак хорошей стратегии № 9 ½ – Вы думаете о возможной продаже компании –  следствием реализации стратегии должен быть рост её стоимости.

Этот, последний, признак является не столько признаком самой стратегии, сколько важной стратегической концепцией, которую должен держать в уме хороший стратег. Даже если вы и не помышляете о продаже своей компании, вы всегда должны закладывать для себя такую возможность. Хорошая стратегия и умелый бизнес – это искусство создания (да-да, именно создания!) и использования возможностей и, следовательно, вы должны создавать для себя возможность продать компанию по хорошей цене. Воспользуетесь ли вы ею при случае или нет – решать только вам. Но заранее лишать себя такой возможности, не думая об этом, не дальновидно.

Отсюда вытекают несколько практических советов, которые я могу дать внимательному читателю.

Первое. Во время разработки стратегии определитесь с подходом по измерению стоимости компании. Таких подходов довольно много, и не факт, что потенциальный покупатель согласится с тем, который вы избрали в качестве приоритетного для себя. Но, тем не менее, вам изначально нужен чёткий ориентир и ясная методика оценки. Моя любимая – это методика дисконтирования денежных потоков, которая определяет стоимость компании, как сумму будущих прибылей за оговорённое количество периодов, дисконтированных к текущему дню. В качестве ориентира я закладываю сумму прибылей за 7 лет, кто-то может увеличивать этот срок, кто-то уменьшать. Это дело вкуса и торгов с потенциальным покупателем.

Второе. В целом, ваша стратегия должна быть нацелена на наращивание прибыли, а не выручки. Если в каком-то из годов в течение горизонта планирования вы допускаете снижение прибыли, то оно должно иметь внятное стратегическое обоснование и компенсироваться прибылями будущих периодов. Главное, что здесь нужно понять – инвестор чаще всего покупает будущую прибыль, то есть он хочет получать доход, окупить затраты на приобретение вашей компании и заработать сверх того. Здесь, разумеется, кто-то возразит, приведя многочисленные примеры интернет-компаний, которые по нескольку лет не приносят прибыли, демонстрируя при этом колоссальную выручку. И продаются / покупаются за баснословные деньги. Однако покупка таких компаний большая редкость, и она всё равно обуславливается ожиданием инвесторами прибыли в будущем, которая должна произрасти из внушительных размеров компании. Если в будущем такая компания окажется не в состоянии конвертировать свою большую выручку в ощутимую прибыль, она неизбежно сдуется, как и любой рыночный пузырь.

Третье. Ключевое при переговорах о продаже – это способность доказать потенциальному покупателю, что заявляемые вами прогнозы об ожидаемых прибылях в будущих периодах точны и сбудутся с высокой вероятностью. Ключом к успеху здесь, т.е. ключом к повышению стоимости компании, является способность продавца продемонстрировать достоверную аналитическую модель. Это модель рынка, а также система прогнозирования результатов, которые показывает бизнес-модель компании, в сравнении с прогнозируемыми результатами бизнес-моделей конкурентов. Демонстрация такой модели и системы, а также их работоспособности в прошлых периодах, значительно повышают доверие к выдаваемым продавцом прогнозам об ожидаемых прибылях в будущем. Соответственно, вашей компании необходима система сбора статистических данных и регулярная корректировка / улучшение этой модели и системы. Сама методика, как создаются такие аналитические решения, подробно описана в моей книге по стратегической аналитике.

Разумеется, в данной статье я описал не все признаки хорошей стратегии. Есть и другие. Но всё изложить в одной статье невозможно. Оставшиеся признаки, возможно, я изложу в отдельной статье.

[1] Ричард Румельт в своей книге "Хорошая стратегия. Плохая стратегия", Издательство "Манн, Иванов и Фербер", Москва 2014.

[2]Джек Траут "Позиционирование. Битва за умы!", Издательство "Питер", Санкт-Петербург, 2007.