Вы здесь

Что лучше, кейсы или собственные примеры при обучении на MBA?

Андрей Коляда, ректор Бизнес-школы EMAS

Недавно в WSJ появилась статья, а затем её перепечатали «Ведомости», о том, что западные бизнес-школы начинают отказываться от разбора академических кейсов в пользу решения актуальных проблем компаний участников программ прямо во время обучения. Юрий Тазов, президент Российской Лиги MBA, на портале mba.su разместил свою статью, в которой подверг сомнению целесообразность отказа от кейсов и привел ряд любопытных аргументов в поддержку своей позиции.

Приведённые Юрием аргументы более чем справедливы, так как он исходит из необходимости обеспечения качества обучения на программах MBA. Юрий обоснованно выдвигает сомнения в том, смогут ли отечественные бизнес-школы, отказавшись от «западных» кейсов, предоставить своим слушателям не менее качественные методики или же адекватные «отечественные» кейсы. Этот посыл (безусловная необходимость обеспечения качества российского MBA) со стороны президента Российской Лиги MBA мне представляется абсолютно правильным. При этом я уверен в том, что, если всё делать правильно, качество обучения на собственных примерах слушателей, действительно, выше, чем обучение на кейсах. Но делать это могут, к сожалению, далеко не все.

Поясню сказанное на примере бизнес-школы, которую я возглавляю. EMAS обучает на программах MBA и Executive MBA. Наши программы идут в очном, очном онлайн, очно-дистанционном и дистанционном форматах. Очные занятия проводятся в Москве, Нижнем Новгороде, Минске. Очные онлайн и дистанционные – из любой точки. Также мы много обучаем корпоративно, в том числе и MBA. Таким образом, у нас учится достаточно большое количество людей и есть возможность убедиться в валидности наших подходов.

В EMAS, за небольшими исключениями, кейсы запрещены. Т.е. наши тренеры знают, что применение кейсов на курсах, которые они ведут, допускается лишь в качестве исключения. И так у нас было с самого первого дня. Хотя мы и самая молодая из ведущих федеральных российских бизнес-школ (в начале 2017  г. нам исполняется 7 лет), но срок уже достаточный для того, чтобы делать определённые выводы. Исторически мы выходцы из консалтинга. Сам я являюсь на 100% продуктом западного бизнес-образования. У меня немецкий MBA (не супер-супер, но всё же), британский маркетинг, шведский и голландский менеджмент. Т.е. я сам прошёл через методики case-study, меня учили на них. Тем не менее, принимая несколько лет назад решение о том, какой формат будет применять в своих MBA наша школа, я решил, что мы будем учить не на кейсах, а на собственных примерах слушателей. Примерах их собственных компаний или же примерах их однокурсников (если у человека нет доступа к необходимым данным по своей компании).

Во многом, это решение было предопределено требованиями тех, кто у нас учился. Дело в том, что наш путь в MBA несколько отличался от классического. Обычно, бизнес-школы сначала запускают MBA и лишь затем, да и то не все, запускают Executive MBA. Executive MBA – это MBA высшего уровня. В отличие от обычных MBA на таких программах учатся собственники бизнеса и руководители высшего звена; такие программы более практичны, чем обычные MBA, которые по правилам должны быть нацелены на менеджеров среднего и младшего звена. Так вот, в отличие от общепринятого подхода, первой программой, которая была запущена в EMAS, была Executive MBA, а не MBA. Т.е. сначала мы учили собственников и руководителей компаний. Так получилось потому, что мы выходцы из консалтинга и аудитория руководителей высшего звена на тот момент была для нас более привычной. А MBA для среднего и младшего менеджмента мы запустили уже потом. Требования наших слушателей высшего звена + наша консалтинговая экспертиза предопределили наше отношение к кейсам. Руководители и собственники приходят учиться для решения своих собственных проблем. Текущих или прогнозируемых. Они не приемлют абстрактной теории, очень ценят своё время и хотят его инвестировать в те знания, которые обеспечивают экономический эффект. Т.е. которые можно применить для улучшения своей компании, роста своего дохода и карьеры. Им нужно на 100% понимать, как это всё применить именно у себя. – Кейсы, даже самые лучшие, редко отвечают такому критерию. Каким бы качественным не был кейс, для обучаемого это чаще всего абстракция. Именно об этой проблеме и говорится в обсуждаемой статье в WSJ.

Затем мы применили аналогичный подход – обучение на собственных примерах – и на программах MBA. Обучая топ-менеджеров, мы убедились, что это рабочий подход и распространили его и на средний и младший менеджмент. Правда, здесь есть оговорка. Юрий Тазов в своей статье справедливо отмечает, что некоторые менеджеры лишены доступа к необходимым данным по своей компании. Т.е. для них обучение на примере собственных компаний затруднительно. Это действительно так, мы тоже обратили на это внимание. В нашем случае эта проблема решается следующим образом – мы смешиваем группы. Т.е. в идеологии наших Executive MBA и MBA группы намеренно смешиваются по ряду модулей. Мы видим в этом огромную пользу. У слушателей увеличивается число полезных контактов. Полезных для всех. Руководители получают возможность подбирать себе менеджеров среднего звена – в ходе обучения они имеют возможность наблюдать за ними и видеть «в деле». В свою очередь, менеджеры могут найти работу у толкового руководителя – они получают возможность реализовать себя. Также по определённой технологии мы сводим вместе не только очные, но и дистанционные группы. Я считаю, что это – супер, настоящий нетворкинг с контактами по всему СНГ. Помимо хорошего нетворкинга этот подход дал ответ и на вопрос, что делать со слушателями, у которых нет данных по своей компании. Или что делать с человеком, который не хочет учиться на примере своей компании, например, потому, что он планирует поменять место работы. В таких случаях мы «присоединяем» такого человека к слушателю Executive MBA (с согласия обоих, разумеется). Это хорошо работает. Слушатель Executive MBA получает в своё распоряжение «рабочие руки», т.е. человека, который помогает ему выполнять проекты в ходе обучения. Плюс он получает ещё один взгляд на свои проблемы – что также очень полезно. А «присоединённый» слушатель получает возможность «тренироваться» на реальном предприятии и получать знания на реальной практике. Также, зачастую, он получает наставника в лице успешного руководителя. Это win-win. Такое решение мы применяем как в отношении слушателей MBA, так и Executive MBA. Так, например, недавно один из наших выпускников – крупный бизнесмен – делал общий проект совместно с однокурсником из Китая. Оба получили большую пользу, так как были интересны друг другу в контексте привлечения китайских инвестиций.

Описанный формат даёт возможность учить на реальной практике как слушателей Executive MBA, так и слушателей MBA. Я считаю, что будущее российского и мирового бизнес-образования именно за этим, а не за кейсами. Если, конечно, мы хотим обучать по-настоящему компетентных управленцев и развивать MBA. Скорость бизнеса сейчас растёт так стремительно, сложность работы ежегодно увеличивается настолько, что если мы не будем учить людей на их собственных примерах, если они не будут решать свои задачи прямо во время обучения, то люди будут просто отказываться от MBA. Время сейчас – самый дефицитный ресурс и его люди инвестируют только в то обучение, которое демонстрирует быструю ясную и понятную отдачу. Справедливость этого утверждения блестяще продемонстрировали ребята из «Бизнес-молодости». Можно по разному относиться к тому, что они делают, но неоспоримо одно – они дали рынку подход «немедленного решения конкретных задач». У них этот подход работает, правда, насколько мне известно, только на базовом уровне. Разумеется, образование MBA – это образование принципиально более высокого уровня, здесь человеку даётся необходимая систематизация, переформатируется его сознание, решаются задачи куда больших масштабов и даются прочие важнейшие для управленцев вещи, которые не могут дать любые краткосрочные и среднесрочные тренинги, в том числе и у упомянутых мною коллег. Но это, тем не менее, не снимает необходимость того, чтобы MBA и Executive MBA, сохраняя все описанные черты, также давали слушателям быстрый результат. А этого, на мой взгляд, можно добиться, только обучая человека на собственных примерах. С кейсами решение этой задачи затруднительно.

Помимо описанного, моё осторожное отношение к кейсам вызвано ещё одним обстоятельством. Начав заниматься бизнес-образованием, я с удивлением обнаружил, что большинство людей испытывают проблемы с абстрактным мышлением. Т.е., по моему опыту, развитое абстрактное мышление у человека – это скорее отклонение, чем норма. J Большинство людей не могут полноценно абстрагироваться, они не могут глубоко вжиться в другую ситуацию – отличную от той, в которой они находятся или находились сами. Поэтому им трудно перенести знания, полученные в рамках работы над какой-то «чужой» ситуацией, на свою собственную. Этому можно долго удивляться, большинство людей никогда в этом не признаются, но это факт. По крайней мере, исходя из моего опыта.

Я думаю, что низкое качество выпускников многих MBA и Executive MBA, в значительной  степени, объясняется именно этим. Я говорю про эти вот стандартные и, зачастую, справедливые претензии, которые общественность предъявляет к выпускникам – товарищ вроде как с дипломом, а ничего как не умел, так и не умеет. В его работе и подходах к бизнесу ничего не поменялось. В значительной степени это потому что людей обучают на абстрактных примерах и они не в состоянии перенести сформулированные там выводы на свои собственные реалии. Кейс решает хорошо, а что делать у себя не понимает.

Правда, с отказом от кейсов, не всё так просто. Мягко говоря. По моему мнению, для многих школ отказ от кейсов будет равнозначен ухудшению качества. Дело в том, что работа на собственных примерах слушателей требует совершенно иного уровеня квалификации тренерского состава. Такое у нас в стране и во всём мире (российское бизнес-образование уже давно соответствует западному бизнес-образованию среднего уровня) может проделывать только относительно небольшое количество школ бизнеса. Бизнес-школы бывают двух типов: академические и консалтинговые. Первые – в основном учат. Чаще всего на кейсах. Вторые, помимо обучения, также очень много консультируют. В их структуре дохода большую часть, помимо обучения, занимает консалтинг или же обучающий консалтинг. Т.е. это школы-практики. В EMAS, например, консалтинг и обучающий консалтинг, в том числе построенные на его основе корпоративные программы и корпоративные MBA, дают 50% дохода. Так вот, качественное обучение на основе собственных примеров слушателей, на мой взгляд, могут полноценно реализовать только консалтинговые школы. Т.е. школы, тренеры которых являются одновременно и консультантами. Для того чтобы учить на примерах слушателей тренеры должны обладать обширной консалтинговой практикой, у них должна быть очень глубокая квалификация и опыт. Тренеры должны быть настолько квалифицированными, чтобы каждый раз сталкиваясь с индивидуальными ситуациями каждого из слушателей, быть в состоянии незамедлительно, без проволочек, продемонстрировать применение преподаваемых концепций и управленческих инструментов именно в этих ситуациях. Это другой уровень квалификации, в сравнении с тем, который требуется, если преподаватели работают на основе заранее заученных кейсов.

Подводя итог. В целом, я выступаю за обучение на MBA и Executive MBA на основе примеров и ситуаций слушателей. Кейсы, на мой взгляд, целесообразно применять лишь в случаях, когда в силу преподаваемого инструмента это более эффективно – что редкость. По сути, обучение на примерах слушателей – это образовательный консалтинг, и MBA в этом случае становятся образовательно-консалтинговыми программами. Что очень правильно, на мой взгляд. При этом такой подход (отказ от кейсов) в настоящее время качественно может реализовать очень небольшое количество бизнес-школ. Проблемы с преподавательским составом дают о себе знать. Поэтому сомнения Юрия Тазова, на мой взгляд, справедливы. Поэтому большинство школ в обозримой перспективе всё равно будет учить на кейсах, для них другого варианта нет.