Вы здесь

Не мотивация, а благодарность. Как мотивировать, если прежние системы мотивации не работают.

Как мотивировать

О мотивации написаны сотни статей. И книг. Зачастую в них выдвигаются противоположные идеи. При этом на одних предприятиях у людей горят глаза при работе, а на других уже на входе ощущаются всеобщее угнетение.

Все публикации о мотивации, условно, я разделяю на 2 группы:

Первые говорят, что для того, чтобы люди хорошо работали их нужно мотивировать. Сюда попадают все публикации с советами о том, как это делать. Начиная от описания различных методик верёвочных курсов и заканчивая сложными системами мотивации на основе соревнований, грейдов и т.п.

Во вторых утверждается, что людей не нужно мотивировать, т.к. это бесполезно. Сюда я отношу все статьи с призывами признать изначально ленивую сущность человека, сосредоточиться на выжимании соков и т.п. Проще говоря, это точка зрения тех, кто разочаровался в человечестве и окончательно поверил в превосходство дубины над морковкой.

В один прекрасный момент я обнаружил себя ровно посередине.

Моему управленческому опыту 16 лет. Я сделал неплохую карьеру на гос. службе, работал на руководящих позициях в рекламе, ритейле, консалтинге и, наконец,  бизнес-образовании. Консалтингом и бизнес-образованием занимаюсь уже, порядка 10 лет. Консультирую по вопросам стратегического менеджмента (стратегия предприятия, корпоративная культура, лидерство), стратегического маркетинга и производства с быстрой реакцией (QRM). Работаю, преимущественно, с руководящим составом предприятий среднего бизнеса. Чаще всего, реальное производство и услуги.

За время своего руководства людьми я прошёл несколько этапов – различных подходов к мотивации персонала.

Этапы были такие:

1. Сначала я верил в палочную армейскую дисциплину. Этого я набрался на гос. службе. Приказ есть приказ, за его неисполнение – гарантированный расстрел, подчинённый высказывает своё мнение с разрешение начальства. Любимчиков быть не должно, т.к. перед взором начальствующего все должны быть равны. И знать своё место. Примерно так.

Первой частной компанией, куда я ушёл после гос. службы, было рекламное агентство. Указанный подход продемонстрировал удручающие результаты. Люди хотя и работали, но как-то тухло, я был вынужден вникать во все детали и контролировать всё и вся. А так как людей было много, то давалось это мне ой как нелегко. И я знал, что стоит мне отвернуться, как народ начинает плевать в потолок.

Затем я применил этот же подход, будучи одним из руководителей гипермаркета. Ощущения были такими же. Меня не покидало ощущение, что народ не желает напрягаться и изображает ударные темпы труда. Что подтвердилось, когда я выяснил, что благодаря нашим программистам весь гипер в течение целой недели торговал в минус. Потому что они не удосужились проверить программный алгоритм. К счастью, у меня был толковый главбух, иначе, мы могли бы так торговать следующие полгода…

2. Потом, вернувшись в рекламу, я кардинально изменил свою точку зрения. Начитавшись различных книг и посетив отдельные семинары по мотивации, я пришёл к выводу, что все люди хотят и любят хорошо работать. А если они этого не делают – значит, вся проблема в руководителе, а не в них. Эта идея показалась мне интересной, тем более, что я, периодически, склонен к самокритике. Размышления и самоанализ привели меня к концепции, прямо противоположной той, которую я применял ранее. Теперь я излучал любовь, проводил постоянные командообразующие мероприятия, праздновал дни рождения каждого сотрудника, узнавал о том, как у них дела дома, в семье, чем они интересуются, увлекаются и т.п. И, да, конечно же, я был для них другом – никаких отчеств, "ты" вместо "вы", без стука входим в кабинет в любое время, дружеские похлопывания по плечу и т.п. Я полагал, что если я буду для своих подчинённых другом, то они, видя какой я хороший парень, будут стараться работать хорошо. Хотя бы ради меня. – Ведь друзья друг друга не подводят.

Результат был интересным. В какой-то момент я обнаружил, что мы хронически валим сроки всех без исключения проектов и при этом никто не считает это тревожным. Недовольные клиенты не считались проблемой. Приходить вовремя на работу – это какой-то моветон. Но при этом мы все "друзья" и заботимся друг о друге… В этом кошмаре, однако, было несколько любопытных моментов. Несколько сотрудников я пригласил из того рекламного агентства, которым руководил ранее. Они пришли ради меня и считали себя частью моей команды. И они привыкли подчиняться. В их зоне ответственности дела обстояли лучше, нежели на других фронтах.

В общем, в дружбе с подчинёнными я разочаровался. Судя по всему, дружил только я, а другие видели в этом процессе отличную возможность сесть на шею руководителю. Грех не воспользоваться – почему бы этого и не сделать, если он сам буквально просит об этом. Я бы поступил точно также.

3. Дальше, в бизнес-образовании, на производстве и услугах, у меня были попытки выстраивания различных формальных систем мотивации. Грейды, ранги, соревнования и т.п. Бонусы и призы. Эффект я считаю аналогичным описанному выше. Т.е. никакой – чаще всего это было пустой тратой моего времени. Массового желания у людей работать, которое я ожидал получить от их внедрения, я не увидел. Те, кто не хотел работать, по-прежнему толком не работали. Что без этих систем, что с ними. При этом я всё чаще замечал, что отдельные сотрудники, которых я считал реально мотивированными, были таковыми вовсе не благодаря этим системам. А зачастую даже вопреки им. Они мотивировались как-то сами по себе. Кому-то из них нравились планы, которые я озвучивал относительно развития компании. А кому-то как руководитель нравился я сам.

4. Затем я натолкнулся на книги Джэка Уэлча ("Мои годы в GE" и Winning) и они навели меня на некоторые размышления. У меня была возможность проверить эти соображения на практике в течение последних нескольких лет. В Бизнес-школе EMAS с офисами в Нижнем Новгороде и Минске, которой я сейчас руковожу (ранее – и в Киеве). А также в консалтинговых проектах по внедрению систем стратегического менеджмента, которые проходят под моим руководством для российских и белорусских предприятий среднего бизнеса. Чуть позже, работая с федералами, я увидел, как и они стали внедрять похожие подходы. Насколько они в этом успешны – судить трудно, всё-таки большая махина требует очень длительного времени для проверки. Да и не до конца понятно насколько реально они внедряют, не формалистика ли это. Но практика среднего бизнеса демонстрирует очень обнадёживающие результаты. Судя по всему, подход к мотивации, к которому я пришёл, работает. Я, разумеется, не претендую на стопроцентное авторство – как и все концепции в менеджменте, данный подход является, скорее, плодом коллективных размышлений и опыта очень многих людей. Многое описано у Уэлча. И многие из читателей, наверняка, так поступают уже очень давно и без этой статьи. Я всего лишь возьму на себя смелость формализовать концепцию и изложить её в виде кратких рекомендаций и тезисов.

Во избежание путаницы, хочу договориться о терминах, которые будут применяться в данной статье. Система стимулирования – это система материального (чаще всего финансового) поощрения работника, которая призвана побуждать его к достижению наилучшего результата в исполнении его должностных обязанностей. Система мотивации – система нематериального поощрения  / побуждения, которая должна подталкивать работника к достижению наилучшего результата в исполнении его должностных обязанностей. В интернете имеется множество других определений (напр., материальное и нематериальное стимулирование), но я предпочитаю именно это.

Известно, что система стимулирования теряет свою эффективность в тот момент, когда человек перестаёт быть "условно голодным", т.е. ему хватает денег на удовлетворение его потребностей. Пусть даже в кредит. Соответственно, для дальнейшего повышения производительности труда требуется система мотивации, которая призвана дополнить систему стимулирования. Доказывать затухание эффективности системы стимулирования в тот момент, когда человек перестаёт быть "условно голодным" я не считаю нужным, так как полагаю этот факт самоочевидным для любого действующего руководителя и а. Следовательно, нужно как-то решать проблему с системой мотивации.

Для начала – несколько предпосылок.

Прежде всего, мне представляется верным тезис о том, что создать эффективную систему мотивации, которая бы действенно побуждала весь или хотя бы большую часть персонала к повышению производительности труда невозможно. По крайней мере, мне не встречался ни один руководитель, которому бы это удалось. Не удалось и мне. При этом задача по повышению производительности труда в компании должна решаться в любом случае. Судя по всему, это одна из ключевых проблем отечественного бизнеса.

Таким образом, мы имеем очевидный парадокс – мотивировать персонал с целью повышения производительности труда необходимо, но при этом ясно, что мотивировать всех работников (или большую часть) не реально.

Раз не реально – значит и не нужно. Ключевой вывод, к которому я пришёл, заключается в том, что мотивация всего персонала не реалистична. И, следовательно, такая система не нужна. Более того, реальное повышение производительности труда в бизнесе обеспечивается посредством изменения отношения к труду со стороны не всех работников, а лишь отдельных людей, которые поставлены на ключевые позиции.

Когда я веду курс по стратегическому менеджменту на MBA и Executive MBA в EMAS и других школах, а также во время корпоративных проектов, всегда задаю слушателям-руководителям один и тот же вопрос. Он звучит так: "Скажите, сколько вам нужно по-настоящему преданных вам людей-единомышленников, "правых" и "левых рук", на которых вы могли бы положиться, для того чтобы с уверенностью утверждать, что вы достигните принципиально иных результатов в своей работе, нежели сейчас?"

– Вы знаете, какой я получаю ответ? – Этот ответ практически всегда в диапазоне от 1 до 5, чаще всего 2 – 3. Через меня как бизнес-тренера и консультанта прошли уже тысячи руководителей высшего и среднего звена и ответ практически никогда не превышал 5-х человек. Проверьте это на себе, уважаемый читатель – задайте себе тот же вопрос!

Получается, что мы осознаём, что для принципиального улучшения положения дел в нашей зоне ответственности (т.е. зоны ответственности каждого конкретного руководителя) нам не нужно, чтобы абсолютно все подчинённые были мотивированы. Нам необходимо всего несколько человек, которые относились бы к работе с не меньшей ответственностью, чем мы сами (и, разумеется, они были компетентны). И мы-руководители это понимаем и осознаём. Это очень важный промежуточный вывод, который я предлагаю принять к сведению.

Двинемся дальше. Изучая психологию, в частности НЛП, в своё время я узнал крайне любопытный тезис, который будучи общеизвестным, в контексте проблемы мотивации приобретает очень важное звучание. Тезис такой: "Человека невозможно заставить изменить своё мнение, переубедить, если он внутренне сам не готов к этому". Если человек монолитно убеждён в истинности своего суждения, другие идеи он отрицает. Возможны какие-то временные манипуляции, но это будет весьма ненадёжная конструкция. Цепочка раздражающих факторов (например, в любом рабочем процессе случаются затруднения и сложности) быстро вернёт человека к изначальному суждению. Запомним и этот тезис.

Многие книги и семинары базируются на следующем утверждении. Руководители должны довести до подчинённых цель, которая будет им интересна. Пожалуй, это наиболее популярный постулат применительно к проблеме мотивации персонала на сегодняшний день. – Если человеку интересна рабочая цель, то, вероятно, он станет работать больше и лучше, нежели цель будет ему не интересна. Или если цель до него не доведена вовсе.

С этим трудно не согласиться. Однако, куда более спорной представляется рекомендация как именно доводить такую цель. В общих словах, эта рекомендация, чаще всего, звучит следующим образом: "Руководитель должен узнать внутренний мир своего сотрудника, выяснить его внутренние мотивы, ценности, чаяния и желания и поставить цель, отталкиваясь от них. Подстроить под них рабочую цель". Т.е. ставим мотивирующую цель, отталкиваясь от внутренних мотивов подчинённых. Не навязываем свои цели (сотрудник не будет мотивирован по причинам, которые описаны в предыдущем абзаце), а доводим до людей цели, которые корреспондируют с их внутренними ценностями.

Хорошо, давайте проверим эту теорию на практике. Предположим, мы руководим заводом, на котором трудится 1 000 человек. Весь завод – наша зона ответственности. Как директору такого завода вникнуть во внутренний мир всей этой толпы?.. И довести до каждого из них общую мотивирующую цель? – Это абсолютно нереально. Часто говорят, что он должен это сделать через своих замов – но ведь это уже совсем иное, появляются промежуточные звенья…

Упростим задачу. В компании трудится 100 человек. Получится у руководителя такой компании вникнуть в их внутренний мир, выяснить реальные ценности, мотивы и желания каждого из них? – Тоже нет.

50 человек – нет. 30 человек – тоже вряд ли.

Упростим ещё больше. Маленькая фирма или просто структурное подразделение, в котором, помимо руководителя, находится 5 человек. Получится вникнуть в их внутренний мир? – Да, получится! В малых коллективах это вполне возможно!

Однако здесь случится то, что жизненный опыт демонстрировал мне уже не раз. Произойдёт следующая любопытная история. Руководитель выяснит, что у одного сотрудника ключевым является желание лежать на диване и ничего не делать. Второй хочет набраться опыта, чтобы затем уйти и открыть собственное дело. Третья хочет замуж и ей не до работы. Четвёртая – молодая мама, хороший сотрудник, которому интересна эта работа, но дети, периодически, болеют и тогда она думает только об этом. А пятый – пятый хочет стать руководителем этого отдела чему мешает непосредственно сам руководитель, который сидит в своём тёплом кресле.

– Как при таком раскладе довести до всех этих сотрудников единую мотивирующую цель? Или, ладно, пусть не единую, но хотя бы систему целей, не противоречащих друг другу?.. Цели, которые сочетаются между собой…

Это невозможно. Периодически складывается впечатление, что те, кто советует выстраивать системы мотивации персонала, основываясь на доведении целей, подстроенных под внутренние мотивы, чаяния и желания людей, никогда не работали в реальном бизнесе и не руководили людьми. Потому что эти советы не работают, мы не можем создать единую систему для всего предприятия, имея у себя настолько разных сотрудников. У каждого из которых свои собственные мотивы и интересы. Попытка подстроиться под каждого абсурдна – в большинстве случаев это невозможно (если коллектив большой) или же бессмысленно (многие желания контрпродуктивны с точки зрения бизнеса). Более того, подстраивать цели под желания некоторых сотрудников просто нельзя (какую мотивирующую цель доводить сотрудника, который мечтает лежать на диване?..).

А навязать людям мотивирующую цель, которая не базируется на их внутренних желаниях невозможно. Психология чётко нам разъяснила этот момент – никого ни в чём убедить невозможно, если только он сам не готов к убеждению (описано в одном из предыдущих абзацев).

Исходя из этого, я пришёл к следующим выводам.

Пытаться мотивировать кого-то, т.е. подыскивать для него какую-то цель, вникать в его внутренний мир в стремлении опереться на сокрытые внутренние мотивы, ценности и желания – бессмысленная трата времени. Этот подход не позволяет создать цельную систему мотивации на уровне компании.

Раз это невозможно – значит и не нужно! Давайте мы пойдём иным путём.

Исходной точкой отсчёта послужат ответы, на вопрос, который я уже описал выше – сколько руководителю нужно мотивированных людей, для того, чтобы в его зоне ответственности он достиг принципиально лучших результатов, нежели сегодня. Напомню, ответы практически всегда находятся в диапазоне от 1 до 5. Не более. Причём обычно говорят 2 – 3. Из этого вытекает ключевой тезис, который должен лечь в основу системы мотивации компании: Руководителю не нужно пытаться мотивировать всех – это невозможно. Вместо этого необходимо найти всего несколько мотивированных людей, давайте будем называть их «единомышленниками», оперевшись на которых обеспечивать достижение поставленных перед компанией целей.

В целом, подход следующий. Раз насильно мотивировать (заинтересовать) кого-либо невозможно – значит это делать и не нужно. Вместо этого руководитель должен создать систему, которая подтягивает к нему самомотивированных людей, т.е. людей, которых не нужно искусственно мотивировать и заинтересовывать в хорошей работе. Так как они готовы так работать сами по себе. При этом мы помним, что нам не нужно, чтобы все наши сотрудники были таковыми – это невозможно. Вместо этого нам нужно найти лишь несколько таких человек и сделать ставку на них. А остальные пусть работают с той отдачей, которая нас минимально устраивает (имеется в виду та результативность труда, которая в компании считается минимально допустимой для того, чтобы не попасть под увольнение). Я думаю, уважаемый читатель, что этот момент вам может показаться самым спорным во всей статье. Но пусть он вас не смущает. Речь идёт о том, что я как руководитель, понимая, что конкретного сотрудника невозможно мотивировать, всё равно буду держать его на работе, если он демонстрирует какие-то хотя бы минимально устраивающие меня результаты. Если же он их не демонстрирует – разумеется, я его уволю. Это принцип "минимального достаточно" – если у меня нет лучшего (в данном случае – лучшего работника), то мне приходиться оперировать тем, что есть. Система мотивации в этом случае будет представлять собой систему благодарности за самомотивацию – она будет на основе чётких критериев отбирать самомотивированных сотрудников и предоставлять им ощутимые привилегии. А остальным – нет.

Алгоритм выстраивания системы мотивации, отталкиваясь от перечисленных выше принципов, таков.

Шаг 1. Руководитель высшего звена (генеральный директор, "играющий собственник" и т.п.) формулирует цель компании.

Эта цель становится краеугольным камнем системы мотивации на предприятии и является основой для подбора самомотивированных работников. В стратегическом менеджменте такая цель называется "Видение" и в России это понятие, как у нас часто это бывает, уже дискредитировано. Как, якобы, не работающий, сугубо теоретический инструмент. Однако эта дискредитация абсолютно не оправдана и вызвана малограмотностью отечественных менеджеров и преподавателей – неправильное применение инструмента вызывает разочарование в нём. На самом деле Видение – мощнейший управленческий инструмент, который обеспечивает компанию мотивированными сотрудниками.

Если объяснять просто, Видение – это самая главная цель компании. Это описание того, какой должна стать компания в результате реализации её стратегии на заданный период (не путать с планом продаж). Видение должно быть желаемым первым лицом компании. Т.е. тот, от кого зависит принятие ключевых решений на данном предприятии, должен сам лично желать достижения Видения. Это ключевой важности момент – повторюсь, Видение должно быть желаемым первым лицом в данной компании. Он (она) должен(на) хотеть достижения этого Ведения, хотеть построить такую компанию, как записано в Видении. Иными словами, Видение должно мотивировать самого управленца высшего звена, он сам должен страстно желать его достижения. И это желание должно быть "заметно" со стороны, у человека должны гореть глаза. Именно поэтому к его формулированию нельзя относиться формально. Если руководитель выдвигает формальное Видение, т.е. формулирует главную цель компании для галочки, только потому,  что так нужно и при этом по-настоящему не желает его достижения – ничего не выйдет. Такое Видение не станет основой системы мотивации компании, а наоборот начнёт отталкивать от руководителя толковых людей. Если он по-настоящему не желает достижения Видения, а декларирует такое желание исключительно формально, "изображает" заинтересованность – это невозможно скрыть. Люди моментально считают такую неискренность, и на системе мотивации в данной компании можно будет смело ставить крест. Именно так и произошла дискредитация Видения в России – виной всему формалистика, неискреннее отношение к делу.

Шаг 2. Донесение Видения до заместителей и прочих ключевых сотрудников, поиск самомотивированных единомышленников.

Мы помним, что принудительно убедить никого ни в чём невозможно – это тезис уже постулировался выше. Отсюда вытекает, что руководитель не должен навязывать Видение, он не должен доказывать его справедливость, своё право на такое Видение. Это не означает, разумеется, того, что руководитель не должен обосновать, почему Видение именно такое, а не иное, обосновать его разумность и достижимость. – Должен. Сотрудники имеют право убедиться в обоснованности целей, которые ставятся перед компаний. Однако руководитель точно не должен убеждать кого-то в том, что он имеет право на это Видение, "упрашивать" кого-то разделить с ним его Видение.

Наличие Видения, которое мотивирует самого руководителя, отсортирует его заместителей и прочих ключевых  сотрудников на единомышленников и всех остальных. Единомышленники – это те сотрудники, которым также интересно достижение Видение, т.е. превращение компании в такую, как заложено в Видении. Важно отметить, что в данном случае речь идёт о самомотивации – т.е. единомышленники сами по себе хотят достичь Видения, им не нужно его навязывать и уговаривать. Они самомотивированы на Видение либо в силу своего жизненного опыта, либо в силу каких-то внутренних стремлений. Руководитель не подстраивался под них в формулировке Видения и не формулировал его так, чтобы кого-то заинтересовать. Руководитель высшего звена формулирует Видение таким образом, чтобы заинтересовать, прежде всего, себя – в этом ключ!

При подборе единомышленников важно помнить о концепции стремления к недостижимому результату, которая является одной из основных в стратегическом менеджменте. Объясняется она так. Представьте себе Олимпийские игры. Бегуны готовы к старту на беговой дорожке. Вот-вот раздастся выстрел сигнального пистолета, все побегут и менее, чем через минуту, кто-то станет новым олимпийским чемпионом, установив новый рекорд. При этом каждый из спортсменов, будучи готовым к старту и желая завоевать победу здесь и сейчас, знает, что через 4 года будут новые Олимпийские игры, и тоже будет старт бегунов. Кто-то другой победит на тех играх, установит новый рекорд, который, во многом, обесценит рекорд этих игр. Однако это знание не останавливает ни одного из спортсменов, не уменьшает их стремления установить рекорд сегодня, стать олимпийским чемпионом сейчас. Так и в бизнесе – никому из нас не дано построить идеальную компанию. Но важна сама попытка! Постоянное стремление построить идеальную компанию отрывает нас от конкурентов, которые считают это невозможным и поэтому даже и не пытаются. В результате мы создаём пусть не идеальную, но более эффективную компанию, нежели это делают те руководители, которые даже и не пытаются приблизиться к идеалу.

Тоже самое и с подбором единомышленников. Практика показывает, что руководителю всегда будет не хватать единомышленников, их всегда будет меньше, чем хотелось бы. Однако выдвижение Видения и постоянный подбор и отсев тех, кому оно не интересно, приведёт к тому, что у такого руководителя будет больше единомышленников, нежели у того, кто не проводит такую работу (точнее говоря, у последнего единомышленников не будет вовсе, для единомышленников нужна цель, которая разделяется ими).

Шаг 3. Согласование Видения с единомышленниками.

Никакого противоречия с тем, что написано в рамках предыдущего шага нет. Речь идёт не о том, что руководитель высшего звена должен подстроить своё Видение под единомышленников. Отнюдь. Вместо этого он добавляет к своему Видению то, что хотели бы получить единомышленники, работая в этой компании, что они хотели бы получить лично для себя в том случае, когда Видение будет достигнуто. На практике с заместителями и ключевыми сотрудниками проводятся индивидуальные встречи / беседы, в рамках которых оговаривается их личный интерес. Что конкретно они получат, если впрягутся в работу, выложатся на полную и вместе с руководителем приведут компанию к Видению. Чаще всего люди заявляют о росте заработной платы, дополнительных бонусах, льготных кредитах, расширенных соц. пакетах, оплате обучения, карьерном росте и т.п. Разумеется, такие договорённости являются индивидуальными, о них знает только руководитель (собственники), единомышленник и, если в компании имеется такая должность, HR-бизнес-партнёр. При этом к публично озвучиваемому на уровне всей компании Видению добавляется специальная часть, которая адресована всем сотрудникам предприятия. Как правило, это что-то связанное с обещаниями повышения зарплаты, соц. пакетов и т.п., которые будут выполнены в случае достижения Видения.

Про технологию постановки Видения нужно писать много больше, однако это требует отдельной статьи, посвящённой искусству целеполагания.  

Шаг 4. Принятие решений по неединомышленникам.

Как только руководитель выдвинет Видение, он быстро распознает, кто из его заместителей и прочих ключевых сотрудников является единомышленником, а кто нет. Встаёт вопрос, что делать с неединомышленниками. Здесь вариантов всего два. Если неединомышленник выдаёт допустимый рабочий результат, который устраивает руководителя – он остаётся работать. По крайней мере, до тех пор, пока ему на замену не найдётся единомышленник. Последняя фраза важна в контексте общей философии системы – сотрудники компании должны знать, что если они не единомышленники, то им не гарантирована работа в этой компании. Как только будет найден единомышленник, такому несамомотивированному сотруднику придётся уйти. Если же неединомышленник демонстрирует удручающие результаты работы – замена ему ищется немедленно.

Шаг 5. Единомышленники на основе Видения компании формулируют собственные Видения для тех бизнес-единиц (подразделений), которые находятся в их зоне ответственности.

Здесь подход полностью аналогичен описанному выше. Главное – чтобы Видения бизнес-единиц и подразделений корреспондировали с Видением компании в целом. Само собой, требование о том, что руководитель подразделения должен искренне желать достижения Видения этого подразделения, остаётся в силе. Это Видение должно стать основой системы мотивации в соответствующей бизнес-единице или подразделении и, значит, соответствующий руководитель должен сам желать его достижения.

Шаги 6 - 7. Единомышленники-руководители бизнес-единиц и подразделений доносят свои Видения до подчинённых и осуществляют подбор собственных единомышленников. Согласование Видений с ними.

Всё аналогично процессу, описанному применительно к руководителю высшего звена. Единственный нюанс, который требует учёта в данном случае, заключается в том, что менеджеры среднего звена, зачастую, не обладают всей полнотой полномочий для предоставления каких-то особых преференций отдельным сотрудникам (единомышленникам). Эта проблема решается либо путём индивидуальных согласований с руководителем высшего звена, либо путём огульного предоставления руководителям бизнес-единиц (подразделений) такого права.

Описанным выше образом происходит трансляция Видения предприятия сверху вниз и формирование взаимоувязанной системы мотиваций (фактически, именно мотиваций – а не мотивации!) в компании.

Как выглядит система в самом низу – на уровне линейного менеджмента и рядового персонала? В принципе, здесь всё аналогично. Хотя в большей степени ставка делается не на поиск единомышленников линейным менеджером, а на жёсткую дисциплину. Я ни в коем случае не хочу никого обижать, но практика показывает, что в своей массе рядовой персонал редко обладает амбициями и готовностью излишне напрягаться за какую-то идею. Людей на данном уровне чаще всего интересует возможность получить зарплату без излишнего напряжения. Этот факт является ни положительным, ни отрицательным – каждый из нас имеет право выстраивать свою жизнь так, как ему вздумается. Однако управленец обязан держать его в уме и не иметь лишних иллюзий. Поэтому на рядовом уровне в большей степени ставка делается на дисциплину, нежели на мотивацию. Дисциплинарный подход в данном случае базируется на следующих обязательных аспектах:

  1. Чётко прописанные бизнес-процессы на уровне каждого сотрудника, включая выполняемые операции, вход – выход информации и т.п. Обязательным условием здесь является наличие карты бизнес-процессов компании – чтобы в случае сбоев мог быть установлен конкретный виновный работник.
  2. Простая и понятная система KPI на уровне не только подразделения, но и каждого сотрудника. KPI сотрудников развёрнута из Видения их подразделения.
  3. Справедливая заработная плата, завязанная на KPI.
  4. Чёткая ответственность за невыполнение KPI, а также неотвратимая дисциплинарная ответственность за дисциплинарные проступки.
  5. Прозрачная процедура карьерного роста (вертикального или горизонтального).
  6. Желательно наличие Профилей должностей и Модели корпоративных компетенций.
  7. Внутрикорпоративное обучение, содействие и поощрение в повышении квалификации. Этот аспект ещё будет упомянут ниже.

Как видим, в данном случае ставка делается на поднятие производительности труда за счёт трудовой дисциплины и прозрачных бизнес-процессов. Поиск единомышленников на уровне рядового персонала, на мой взгляд, большого смысла не имеет. Для руководителей высшего звена и среднего звена – абсолютно точно. Хотя, наверняка, встречаются и исключения из данного тезиса.

Важно понимать, что тезис о наличии чётких бизнес-процессов, KPI, зарплаты, которая завязана на их исполнение, ответственности за дисциплинарные нарушения и т.д. справедлив не только на рядовом уровне. Разумеется, этот подход проходит красной нитью через всю компанию, сверху доверху. Единомышленник – это не тот, кто лучезарно улыбается руководителю и исправно голосует за все его идеи на планёрках. Это ещё и тот, кто демонстрирует хорошие результаты на уровне KPI. Одно совершенно не отменяет другого. Соответственно, становятся понятными и причины, по которым руководитель может разочароваться в единомышленнике. Даже если тот и поддерживает Видение, причём делает это искренне, но он бестолков и демонстрирует неудовлетворительные результаты по KPI – его выбытие неизбежно.

Схема мотивации, построенная на поощрении самомотивации

Теперь давайте обратим внимание на некоторые дополнительные важные моменты, которые вытекают из практики внедрения описанной системы мотивации.

Во-первых, статусные отличия единомышленников и всех остальных. Они должны быть весьма значительными, причём, нарочито значительными – и эта разница в статусе должна быть видна всем в компании. Красной линией через все взаимоотношения в компании должны проводиться отличия между единомышленниками и неединомышленниками. Первые должны получать основную долю преимуществ и выгод от работы в компании. Соц. пакеты и привилегии, подчёркнутое отношение, мероприятия только для них и т.п. Это благодарность за самомотивацию тем, кто принял для себя решение, что он хочет помогать руководителю в достижении Видения. При этом эти преференции и их причины должны быть явными – все сотрудники компании должны понимать, почему и за что к единомышленникам такое особое отношение. И почему остальные сотрудники лишены таких особых привилегий. Разумеется, это привилегированность должна базироваться на здравом смысле – если единомышленник не оправдывает ожиданий (в частности, не выполняет KPI) – он быстро лишается привилегий. А если тот, кто ранее считался неединомышленником, стал демонстрировать отличную работу и приверженность к достижению Видения – он становится единомышленником и получает дополнительные привилегии. Здравый смысл и корректность в этом вопросе – ключевое. Как известно, глупым исполнением можно испортить любую толковую идею, поэтому "нарочитость и демонстративность" привилегий для единомышленников должны быть реализованы с умом. И, разумеется, они не могут граничить с унижением всех остальных членов коллектива. В особых привилегиях для единомышленников имеется конкретный экономический смысл. Быть единомышленником руководителя должно быть привлекательно для сотрудника, это должно давать конкретные осязаемые плюсы. Амбициозные и толковые, к чему-то стремящиеся люди должны видеть перед собой привлекательные примеры собственных коллег – чтобы они тоже захотели поддержать руководителя и войти в число единомышленников по достижению Видения.

Во-вторых, инкорпорация системы мотивации в систему стратегического планирования. Хочу подчеркнуть, что описанная система мотивации не может рассматриваться в отрыве от системы стратегического планирования в компании. Она является её неотъемлемой частью и не будет работать в качестве самостоятельной независимой системы!

Дело в том, что описанная система базируется на Видении – главной цели, которую ставит перед компанией её руководитель высшего звена. Формулировка Видения является неотъемлемой частью стратегического планирования, собственно говоря, стратегия предприятия – это стратегический замысел, рыночная позиция и перечень мероприятий, которые необходимы для достижения Видения. Поэтому в нашем случае мы говорим не просто об абстрактных единомышленниках, а о единомышленниках по стратегии достижения Видения. Изменение стратегии, равно как и изменение Видения может привести к смене единомышленников.

В-третьих, индивидуальные пожелания единомышленников в рамках Видений на всех иерархических уровнях компании должны регулярно переобсуждаться между руководителями и единомышленниками согласно установленной процедуре (из практики – лучше всего, ежегодно). При этом часть руководителя в Видении (т.е. какую компанию / бизнес-единицу или структурное подразделение он хочет построить) остаётся константой, т.е. изменяться не должна. Такие изменения могут проводиться лишь в самом крайнем случае, так как изменение Видения по инициативе руководителя ведёт к демотивации команды. Это легко понять – с точки зрения подчинённых это свидетельствует о том, что руководитель не знает чего хочет, и все усилия сотрудников по достижению Видения были бессмысленными.

Регулярное переобсуждение индивидуальных пожеланий единомышленников необходимо для того, чтобы Видение и, соответственно, мотивация единомышленников всегда были актуальны. Прежние люди могут уйти и вместо них придут новые, у людей могут смениться интересы и т.п. – руководитель обязан держать руку на пульсе интересов людей. Учитывая, что, как правило, Видение формулируется на период 3 – 5 лет (срок, на который разрабатывается стратегия), наивно полагать, что за такой период времени перечень единомышленников останется неизменным и их интересы останутся прежними. Таким образом, в частности, реализуется обратная связь между сотрудниками и руководителем.

В-четвёртых, необходимо учитывать наличие возможного недоверия среди единомышленников. Кто сказал, что после достижения Видения руководитель сдержит своё обещание и единомышленники получат причитающееся им?

Для устранения недоверия процесс достижения Видения должен быть разбит на конкретные последовательные этапы, желательно годовые (это вновь нас возвращает к вопросу о наличии системы стратегического планирования в компании). Достижение каждого из этапов должно влечь за собой исполнение части индивидуальных обещаний, которые руководитель давал своим единомышленникам на этапе согласования Видения. Соответственно, должна исполняться и часть публичных коллективных обещаний, которые давались всему коллективу компании.

В-пятых, в контексте целеполагания  нужно помнить, что работа руководителя делится на 2 основные части. Первая заключается в формулировке Видения и разработке стратегии его достижения. Вторая же заключается в том, что называют "пропагандой Видения". Видение мало разработать и утвердить, мало разработать и утвердить стратегию предприятия по его достижению. Работа руководителя на этом только начинается. Далее следует постоянная пропаганда – поддержание в сотрудниках веры в то, что Видение правильное, его достижение реально. Это постоянный процесс в ходе всего срока реализации стратегии – в сотрудниках необходимо поддерживать веру в правильность и достижимость Видения, несмотря на все трудности и неудачи, которые могут встречаться на пути.

В-шестых, очень важна формальная сторона вопроса. Процесс разработки Видения компании руководителем, равно как и стратегии по его достижению, должен выглядеть как коллективный. Создаётся рабочая команда, включающая в себя всех ключевых сотрудников компании (в больших компаниях – ключевых сотрудников высшего ранга). Эта команда пошагово проводится по процедуре разработки стратегии предприятия, начиная от анализа рынка и заканчивая стратегическими мероприятиями. Люди предлагают свои идеи, высказывают свои сомнения и инициативы. Когда подходит время к разработке Видения, участники группы высказывают свои предложения о том, как могло бы выглядеть Видение организации, т.е. главная цель компании, для достижения которой и будет разработана стратегия. Руководитель высшего звена формирует своё Видение с учётом этих предложений (но он не обязан учитывать их все!). Такая процедура формулировки Видения позволяет повысить вовлечённость ключевых сотрудников и увеличивает шансы на то, что многие из них станут единомышленниками. Единоличная, кулуарная разработка Видения и стратегии с последующей их констатацией перед сотрудниками вызовет обратный эффект – отторжение. Принцип «он с нами посоветовался» в данном случае чрезвычайно важен.

В-седьмых, описанная выше система мотивации с упором на Видение в обязательном порядке должна дополняться развитой системой HR, прозрачной системой карьерного роста и внутрикорпоративного обучения достойных сотрудников. Если у самого основания иерархической лестницы в организации обнаружился самомотивированный сотрудник с отличными показателями по KPI, дисциплине и т.п., он должен чётко знать об открывающихся перед ним возможностях по карьерному росту на данном предприятии – со сроками, необходимыми шагами и т.п. Должен получать возможность внутрикорпоративного обучения, содействие и поощрение в повышении своей квалификации. В настоящее время ряд федеральных компаний уже начал активно внедрять такие системы, что радует.

В-восьмых, необходимо чётко разграничивать управление мотивацией персонала (система мотивации) и управление корпоративной культурой компании с чётким акцентом на поощрение инициативы и ответственности. Это хоть и взаимоувязанные, но всё же весьма разные вещи! Настоящая статья посвящена именно системе мотивации и не касалась управления корпоративной культурой. У EMAS имеются собственные наработки и в этой сфере, в частности, онлайн система мониторинга корпоративной культуры "EMAS-Семигранник здоровья корпоративной культуры", однако их рассмотрение требует отдельной статьи. Безусловно, имеются хорошие западные книги по данной теме.

Ну и, наконец, нельзя забывать, что помимо интересных целей люди мотивируются ещё одним важным фактором. А именно – люди мотивируются людьми, самой личностью своего руководителя. Поэтому в компании должна быть создана система развития лидерского потенциала менеджеров на всех уровнях, руководители должны развиваться в этом направлении.

Как видим, описанная система мотивации базируется на понимании того, что никого насильно мотивировать невозможно и, следовательно, не нужно. Напротив, система, построена на самомотивации людей и представляет собой процесс отбора единомышленников и благодарности им за самомотивацию. Это очень похоже на систему личной преданности, с той лишь разницей, что акцент делается на преданности к целям/Видению, а не просто к личности руководителя. При грамотной реализации система притягивает к руководителям толковых, амбициозных и инициативных сотрудников, т.к., во-первых, предоставляет им возможность самореализации, во-вторых, даёт зримые статусные преимущества и, в-третьих, даёт чёткие конкретные маркеры ожидаемого поведения.

Об авторе:

Андрей КОЛЯДА (Нижний Новгород, Россия)

Ректор Бизнес-школы EMAS.

Бизнес-тренер и консультант в области стратегического менеджмента (корпоративная стратегия, мотивация персонала, лидерство, стратегический маркетинг, управление корпоративной культурой) и Quick Response Manufacturing (QRM) – Производство с быстрой реакцией.

Лучший Бизнес - тренер года 2014 в рамках ежегодной HR-премии "Работодатель 2014 года", г. Нижний Новгород.

Входит в тройку ведущих бизнес-тренеров по маркетингу – согласно оценке Гильдии маркетологов, Беларусь, 2011 г.

Автор 2-х книг в области стратегического менеджмента и маркетинга.