Ещё 3-4 года назад управленец создавал структуры, координировал и контролировал деятельность подчиненных, разрабатывал мотивационные схемы. Теперь он начинает создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, фольклор, церемонии, т.е. через корпоративную культуру. Корпоративную культуру компании можно метафорически охарактеризовать как "клей", удерживающий сотрудников вместе.
Вот как про корпоративную культуру пишет Тахир Базаров, доктор психологических наук:
"Корпоративная культура в компании — это очень тонкая и почти неосязаемая материя, которая не только придает ей своеобразие и узнаваемость, но и чудесным образом задает особый и неповторимый вектор развития. Именно корпоративная культура может превратиться в конкурентное преимущество компании. Управлять или не управлять — вот в чем вопрос. Сейчас уже очевидно, что ни одна компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям, стратегии, миссии. И такую культуру нужно формировать. Почему же многие руководители и топ-менеджеры не обращают на это внимание? Наверное, либо не осознают важности этого аспекта, либо не всегда понимают, с помощью каких инструментов это можно делать. За чередой цифр в стратегических планах они порой забывают, что есть люди, которым в конечном счете и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить, если система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам. Иногда от руководителей приходится слышать недоумение по поводу ценностей. Их реакция может быть сведена до вопроса: "Причем здесь ценности? Есть работа, которую надо "работать", и ничего личного!" А ведь ценности это и есть основание, исходя из которого каждым из нас принимается решение в ситуации выбора.
Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование, осознается ли ее наличие. Довольно часто встречаются ситуации, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и неписанными правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется двойными стандартами.
Вспоминаю реальный случай, свидетелем которого я стал, сам того не желая. Владелец торговой компании бы очень заинтересован в развитии в своих сотрудниках такого качества, как клиентоориентированность. Об этом было много разговоров в ходе совещаний и встреч. "Клиентоориентированность" декларировалась в качестве ключевой компетенции компании и ее персонала. Реальная ситуация состояла в том, что один из продавцов был занят разговором с покупателем. В самый разгар разговора неожиданно звучит телефонный звонок от владельца, который требует продавца срочно прибыть в его кабинет. Продавец, извиняясь, поясняет, что он занят разговором с покупателем. И что же он слышит в ответ? "Разве ты не знаешь, кто тебе платит деньги? Срочно ко мне!!!". Надо сказать, что ситуация вполне обыденная, с которой сталкиваются работники постоянно. Думается, что одного такого звонка достаточно, чтобы сотрудник раз и навсегда усвоил, на каком месте в иерархии ценностей владельца находится клиентоориентированность. Поэтому, когда речь заходит об управлении культурой, важно понимать, что ежедневные поступки, высказывания и модели поведения ключевых сотрудников организации и есть "управление культурой". Но всегда ли такое формирование соответствует целям компании и специфике рынка?
Некоторым владельцам представляется, что легче всего создавать корпоративную культуру с нуля. Однако большинство компаний существует не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов (замену нежелательных/устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие изменившейся ситуации). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации). В значительной степени достижение подобных изменений сродни искусству.
Особо отметим, что ключевую роль в формировании и поддержании корпоративной культуры играет первое лицо и его ближайшее окружение. Для пояснения обозначу лишь два момента. Первый состоит в том, что именно первый руководитель является держателем рецепта того самого «рассола», из которого складывается своеобразная атмосфера в организации. Второй момент, отмечаемый многими практиками, заключается в том, что именно топ-менеджмент компании является ключевым "ферментом" этого рассола, который и определяет своим повседневным поведением неповторимый рисунок внутриорганизационного взаимодействия между сотрудниками".
Бизнес-школа EMAS 4 июня проводит уникальный семинар-практикум "Управление корпоративной культурой".
В ходе 1 дня Вы разберёте и проанализируете следующие ЭЛЕМЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ:
- Корпоративные ценности и соответствующие им Ключевые компетенции персонала (топ-менеджмент, средний менеджмент, линейный персонал и т.п.) в соответствии с Видением компании.
- Определите имеющиеся на момент проведения обучения направленности корпоративной культуры компании согласно технологии Cameron&Quinn и выбор необходимой направленности в соответствии с Видением компании.
- Определите имеющиеся на момент проведения обучения уровень здоровья корпоративной культуры компании согласно технологии EMAS-Семигранник корпоративной культуры и выбор необходимого уровня здоровья в соответствии с Видением компании.
- Мероприятия по приведению корпоративной культуры компании в соответствие с решениями, принятыми в ходе пунктов 1 – 3.
Определение корпоративных ценностей и корреспондирующих им компетенций персонала всех уровней (высший, средний, низший) позволяет выстраивать эффективную систему развития и обучения персонала в соответствии с заданными параметрами, а также определять сотрудников, которые отвечают необходимому профилю.
Направленность корпоративной культуры согласно Cameron&Quinn показывает, насколько сложившаяся культура помогает в достижении стратегических целей компании (стимулирует персонал к работе в нужном направлении) или мешает этому. Выбор правильного типа направленности способствует достижению стратегических целей компании.
Уровень здоровья корпоративной культуры компании согласно технологии EMAS-Семигранник корпоративной культуры показывает, насколько культура стимулирует сотрудников к высокой производительности труда. Здоровая культура мотивирует людей на производительный труд, больная – поощряет поверхностное отношение к работе и безделье.
Записывайтесь прямо сейчас http://www.emasrussia.ru/trainings/management-corporate-culture или по телефону 2-915-930
Использованные материалы:
© 2009-2024.